În ultimii câțiva ani, am lucrat cu mai multe start-up-uri în calitate de consultant, iar aceste experiențe au oferit o oportunitate de a gândi strategia în moduri inovatoare. Problema „mai rapidă, mai bună, mai ieftină” (viteza de lansare pe piață, cu diferențiatorii potriviți și la prețul potrivit pentru a rămâne relevantă) apare în majoritatea cazurilor, iar integrarea verticală oferă o modalitate de a o rezolva. Înțelepciunea convențională a fost că startup-urile, precum companiile Fortune 500, trebuie să se gândească la integrarea pe verticală și să identifice domeniile în care să se concentreze în interior față de parteneriat sau externalizare. Chiar mai mult decât pentru firmele consacrate, aceasta este o problemă critică pentru noile companii, având în vedere că acestea sunt de obicei bootstrap sau lucrează la fonduri limitate.

Ce este integrarea verticală?

Integrarea verticală definește componentele unui lanț de aprovizionare pe care compania le va deține, spre deosebire de cele pe care le va externaliza. În timp ce conceptul de integrare verticală pare să se aplice în mod natural companiilor care produc hardware, nu ar putea fi mai departe de adevăr. Microsoft, de exemplu, depinde de producătorii (Dell / HP) și de comercianții cu amănuntul (Best Buy) pentru a-și vinde software-ul. În timp ce modelul SaaS a perturbat acest proces de gândire, software-ul întreprinderii este încă dependent de integratori.

Companiile se pot integra în două direcții:

• Integrare înapoi este o decizie de a lua sau de a cumpăra materiile prime necesare pentru realizarea produsului final. Motivele tipice pentru integrarea înapoi sunt controlul costurilor, menținerea calității și atenuarea împotriva vulnerabilităților pieței. Uneori, companiile se integrează înapoi, deoarece piesele au o componentă personalizată.
• Integrare înainte este decizia de a deține logistica distribuției produsului mai departe în lanțul de aprovizionare. Este o decizie de a determina dacă compania solicită un intermediar pentru a avea succes.

În timp ce se vorbește în mod tradițional în termeni de ciclu de viață al produsului (sursă, producere, vânzare), integrarea verticală se aplică la fel de bine și altor activități critice ale unei organizații, inclusiv marketing, resurse umane și IT.

Atunci când vă adresați „mai repede, mai bine, mai ieftin”, trebuie să luați în considerare, de asemenea durabilitate . Integrarea verticală oferă un nivel de control, dar necesită, de asemenea, costuri suportabile pe care un startup nu le poate permite, de exemplu, creșterea și gestionarea personalului. Segregarea verticală, dimpotrivă, oferă economii de scară, dar lasă posibilitatea ca furnizorul să dețină o putere semnificativă. Alte considerații includ o strategie de ieșire și capacitatea de a scala și diversifica după lansarea inițială.

Integrare verticală în practică

Startup-urile identifică adesea un decalaj într-un anumit segment al pieței și caută să-l soluționeze într-un mod care adaugă valoare clientului. Startupul creează o dovadă a conceptului pentru a determina viabilitatea soluției. Problema apare atunci când organizația intenționează să scaleze sau să treacă la producție de la testarea beta. Cum se adresează, de exemplu, un apel de asistență la 2 AM, deoarece piața necesită un răspuns critic pentru misiune? Ar trebui să creăm o forță de muncă și să suportăm costuri fixe sau această funcție ar trebui externalizată și ar trebui să suporte costuri variabile și economii de scară mai bune, dar ar putea compromite acordurile la nivel de serviciu (SLA)?

Studiu de caz: CB Enterprise

CB Enterprise folosește soluții Internet of Things (IoT) pentru a combate condiții precum Alzheimer și problemele conexe cu rătăcirea - o situație în care persoana cu Alzheimer se poate îndepărta de un mediu protejat și care poate ajunge la o stare de viață sau de moarte în minute. Acest lucru se realizează utilizând un dispozitiv portabil conceput special în jurul brațului pacientului care se conectează la o rețea fără fir privată.

Deciziile cheie pentru integrarea verticală au fost luate pe baza următoarelor considerații:

• Modelul de afaceri al CB Enterprise a fost acela de a deservi case de locuit.
• Oferta de produse a necesitat monitorizare continuă și notificări în timp real, de obicei în câteva minute. În acest context, a fost esențială gestionarea costurilor recurente ale etapizării soluției în cloud, menținând în același timp calitatea serviciilor la scară largă.
• Operațiunile au necesitat instalarea rețelelor fără fir private și gestionarea ulterioară pentru a oferi servicii de încredere. Acest lucru a necesitat colaborarea cu autoritățile locale în ceea ce privește permisele și instalarea în funcție de cod, precum și menținerea timpului de funcționare al serviciului de 99,95% (care necesită personal 24/7) Deținerea în loc de leasing a echipamentelor de rețea a necesitat o altă decizie. Deținerea necesită nu numai active de capital, ci și costuri operaționale mai mari în avans și mai mici, în timp ce leasingul necesită costuri operaționale mai mici în avans și moderate.
• Incorporarea personalului și a pacienților și asistență continuă pentru personal, care a necesitat materiale de marketing suplimentare și preluarea comenzilor de cumpărare și a plăților de abonament.
• O strategie de intrare pe piață care îndeplinește pragul în care casele de vârstă ar colabora cu o startup într-o industrie deosebit de rezistentă la schimbări.

Strategia de integrare verticală

Una dintre provocările cu care se confruntă startup-urile, în special pe o piață aversă de risc, cum ar fi traiul în vârstă, este frica de adopție, oricât de transformatoare ar fi soluția. Acest lucru este rezonabil având în vedere problemele juridice asociate chiar cu un singur caz de eșec. Prin urmare, a fost important să se identifice partenerii de canal și distribuitorii cu valoare adăugată dintr-un intrarea pe piață perspectivă. Mai mulți parteneri potențiali care aveau deja o prezență în locuințele de vârstă au fost examinați și restrânși la cei specializați în minimizarea problemelor legate de rătăcire. A fost creat un parteneriat de lucru cu un furnizor de tehnologie care a avut stimulentele economice potrivite datorită acestei soluții, a oferit diferențierea dincolo de oferta actuală și a avut potențialul de a-și extinde baza de clienți (un câștig-câștig critic dintr-un economia costului tranzacției perspectivă). Pe lângă plasarea produsului, partenerul selectat a adus atribute de marketing suplimentare, inclusiv promoții și strategii de stabilire a prețurilor. De asemenea, partenerul a colaborat la crearea materialului de marketing și la oferirea unor capacități mai bune de autoservire. S-a lucrat apoi pe un model de consum, în care partenerul a fost facturat lunar pe baza numărului de dispozitive active.

Dintr-o perspectivă operațională, în timp ce dovada conceptului cu o rețea IoT bazată pe standarde, low-cost a mers bine, au apărut în cele din urmă probleme de acoperire. Soluția bazată pe standarde a avut limitări la proiectarea unei soluții pentru toți parametrii și constrângerile. Prin urmare, sa decis construirea unei rețele private pentru care compania să dețină gateway-urile și colaborarea cu un instalator profesionist de rețea de telecomunicații pentru a construi și gestiona rețeaua. Aceasta a fost o decizie critică deoarece, în ciuda ieșirilor inițiale de numerar de capital, deținerea rețelei a permis controlul și a construit capabilități strategice pentru anii următori. Colaborarea cu un instalator de rețea a permis companiei să construiască rețeaua mai rapid și să asigure o mai bună aderare la reglementări și SLA-uri. Având în vedere că astfel de parteneri au format și o echipă operațională puternică 24/7 în toată țara, a însemnat că costul întreținerii a fost considerabil mai mic decât dacă compania ar fi făcut-o singură. Gestionarea achizițiilor și a altor probleme, cum ar fi falimentul, a fost riscată prin colaborarea cu mai mulți parteneri de la început.

Un cadru pentru strategia de integrare verticală

Acest grafic ilustrează modul în care companiile ar putea gândi strategic la integrarea verticală. Cazul analizat aici se bazează pe studiul de caz CB Enterprise discutat anterior, prin urmare parametrii și poziționarea articolelor pot fi diferite pentru alte companii.

Axa Y descrie cât de critică este o funcție pentru o companie. Vânzările au fost esențiale pentru succesul produsului, în timp ce gestionarea salariilor (HR) nu a fost o capacitate de bază. Axa X determină ușurința integrării verticale a acestei funcții. Având în vedere natura pieței averse de risc, implementarea produsului a fost o provocare și a justificat găsirea de parteneri.

Mărimea balonului determină valoarea economică sau producția pe care o funcție sau proces ar putea să o aducă companiei. O strategie puternică de produs și o implementare impecabilă au fost relativ mai importante decât operațiunile de resurse umane.

Culoarea verde a balonului înseamnă un avantaj competitiv (sau lipsa acestuia dacă este roșu). Implementarea a fost critică și a adus potențial multă valoare economică, dar procesele reale au fost standardizate, iar diferiți parteneri de pe piață au reușit să ofere astfel de capabilități pe o bază mai rentabilă. Prin urmare, nu a creat un avantaj competitiv companiei, iar funcția era coaptă pentru segregare. În mod similar, deși operațiunile IT sunt mai ușor de întreprins, este străină și ar costa mai mult să se integreze din perspectiva economiilor de scară.

Considerații generale pentru integrarea verticală

Exemplul CB Enterprise ilustrează modul în care unele componente ale ciclului de viață al produsului pot fi integrate sau segregate vertical. In orice caz, lideri de produse poate lua în considerare alte domenii în cadrul unei companii atunci când creează o strategie de integrare verticală.

Funcții organizatorice

Pentru startup-uri, unele funcții sunt candidați evidenți pentru externalizarea sau utilizarea resurselor cu cost variabil. Aceste funcții sunt de obicei în contabilitate (de exemplu, gestionarea financiară, impozite) și resurse umane (de exemplu, gestionarea salarizării, onboarding). Cu toate acestea, deciziile referitoare la alte funcții nu sunt la fel de alb-negru. Marketingul este un exemplu. Unele aspecte ale marketingului ar putea fi critice - cum ar fi operațiunile front-end de marketing - inclusiv analiza industriei și segmentarea pieței, în timp ce ar putea exista posibilitatea de a externaliza alte aspecte (cum ar fi gestionarea postărilor de blog și a rețelelor de socializare ca efort part-time) .

O altă funcție tipică de luat în considerare este dezvoltarea de software. Ar trebui ca organizația să lucreze cu o companie de dezvoltare externalizată (să zicem, în India, Vietnam sau Ucraina)? Startup-ul are structura de a lucra cu astfel de centre de proiectare? Experiența mea a fost că startup-urile, având în vedere abordarea lor inovatoare față de o problemă, trebuie să își construiască adesea echipa în țara de origine.

Operațiunile se încadrează în aceeași categorie. Este esențial să stabiliți dacă pornirea va trebui să lucreze cu un revânzător cu valoare adăugată pentru a obține un picior în ușă. După cum sa sugerat mai devreme, o dovadă a conceptului nu constituie automat o structură operațională de succes. Instalarea unei soluții (cum ar fi o rețea fără fir privată care necesită aderarea la codul de construcție) la scară ar putea să nu fie simplă. De asemenea, este important să se ia în considerare întrebări precum asistența și modul în care piața structurează SLA-urile, deoarece acestea sunt adesea determinate de nevoile pieței.

Dacă startupul are puterea de vânzare datorită naturii de nișă a ofertei sale și piața țintă este relativ mică, este rezonabil să ai o echipă dedicată de vânzări și personal de asistență. În alte cazuri, o pornire ar putea fi nevoită să o contracteze.

Considerații externe

Deși o industrie ar putea părea coaptă pentru întreruperi, s-ar putea să nu fie accesibilă din motive politice sau de reglementare și ar putea necesita o strategie de parteneriat. În alte cazuri, reglementările ar putea fi modalitatea de transformare a industriilor. De exemplu, verticalitatea ospitalității constată o creștere a dispozitivelor de siguranță ale angajaților conduse de câteva companii care făceau butoane de panică pentru segmentul B2C și au văzut o mai bună aliniere în segmentul B2B, ulterior făcând lobby pentru asociațiile adecvate pentru a susține nevoile pieței.

O altă considerație este tarifele și reglementările asociate producției într-o țară și vânzării într-o altă țară. Start-urile încep rareori cu perspectiva extinderii internaționale și deseori sunt prost pregătite pentru asta, ceea ce face ca strategia partenerului de canal să fie critică.

Considerentele economice ar putea include disponibilitatea piețelor de capital și intensitatea capitalului. Un startup din America de Nord ar trebui să aibă mult mai puține preocupări cu privire la accesul la capital decât un startup din Asia. O soluție ar putea permite unui partener să implementeze și să mențină soluția și, la rândul său, să plătească o taxă de abonament unui alt partener.

Considerațiile tehnologice trebuie să includă colectarea și utilizarea datelor. Capacitățile de telecomunicații s-au îmbunătățit exponențial, în special cu 5G și LoRaWAN , până la punctul în care este acum posibil să implementăm, să deținem și să monetizăm aceste rețele la scară largă. Soluțiile Cloud și Edge au minimizat barierele la intrare. Aceste circumstanțe au schimbat pragul de integrare verticală și segregare în ambele moduri. De exemplu, agenții titulari precum Monsanto (acum Bayer), în mod tradițional în sectorul agricol, s-au transformat ca o companie digitală prin achiziții și oferă acum date ca serviciu, în timp ce Amazon a ales să se asocieze cu Verizon pentru serviciile sale Edge. Startup-urile ar trebui să analizeze perspectiva actuală pentru a putea concura cu ele. În același timp, această analiză ar putea dezvălui oportunități de parteneriat - sau chiar strategii de ieșire - cu principalii jucători de pe piață.

Strategia organizatorică

O altă considerație este tipul de organizație pe care o întreprindere își propune să o devină. O pornire bazată pe valoare ar trebui să ia în considerare integrarea verticală pentru a minimiza costurile, în mod rezonabil. Dacă compania nu intră în producția discretă, atunci s-ar putea să nu aibă de ales decât să lucreze cu un revânzător cu valoare adăugată (VAR) care ar putea avea deja o prezență în industrie. VAR ar putea ajuta, de asemenea, în ceea ce privește vânzările inițiale sau implementarea și ulterior va ajuta la livrarea unei întrețineri eficiente (de exemplu, abonamente recurente, depanare) și, într-o anumită calitate, ca echipă de succes a clienților (conducând o valoare mai bună a vieții clienților și scoruri nete ale promotorului). Un startup axat pe diferențiere ar trebui să ia în considerare metodologiile în care experiența clienților și timpul de lansare pe piață sunt mari pe totemul său și ar putea gestiona producția și distribuția pentru a menține un inventar puternic.

Considerații împotriva integrării verticale

Unele circumstanțe justifică integrarea verticală în calitate de profesor Devaki rau se identifică în cartea ei Management strategic comportamental . În primul rând, evitați reducerea riscurilor care mută problema de la o zonă la alta. Fiind o startup cu puțină sau deloc reputație, experiența slabă a clienților ar putea marca sfârșitul companiei. De exemplu, o companie care utilizează un integrator de sistem pentru a reduce anomaliile de recunoaștere a veniturilor ar putea adăuga riscuri din perspectiva experienței clientului.

În mod similar, necesitatea co-locației nu implică integrarea verticală și nici separarea nu ar trebui să rezolve entități geografice disparate. Lucrul cu o echipă offshore nu implică, de exemplu, necesitatea integrării pe verticală. Întrebarea revine întotdeauna la analiza generală a lanțului valoric.

Concentrați-vă pe competențele de bază dificil de copiat

Fiecare organizație are o logică dominantă, cu toate acestea, startup-urile sunt semnificativ mai maleabile decât companiile Fortune 500. Influența fondatorilor companiei, care ocupă de obicei roluri cheie, cum ar fi CEO, CFO sau CTO, este esențială în determinarea formei eventuale a organizației. Punctul cheie aici este că compania ar trebui să se concentreze pe competențele de bază și să se bazeze pe ele în mod durabil, astfel încât să fie dificil de copiat.

Într-un mediu B2B, scrieți un set de SLA-uri așa cum s-ar defini într-o declarație de lucru și puneți următoarele întrebări pentru a identifica opțiunile de integrare verticală:

• Cum se pot realiza SLA-uri fără penalități, care pot fi monetare sau pot include lucruri precum pierderea încrederii clienților?
• Cum se identifică procese care generează un set de avantaje competitive și care sunt greu de copiat?

Strategia de integrare verticală este un subiect complex și necesită examinare, analiză și planificare înainte de a lua orice decizie finală. Cel puțin, poate conduce la îmbunătățiri incrementale și la îmbunătățirea profitabilității, în timp ce cele mai reușite strategii pot transforma un startup într-un lider de piață.

Înțelegerea elementelor de bază

Ce este o strategie de integrare verticală?

O strategie de integrare verticală definește componentele unui lanț de aprovizionare pe care compania le va deține față de cele pe care le va externaliza.

Care este un exemplu de integrare verticală?

Un exemplu de integrare pe verticală ar fi o companie care decide să își producă produsul intern, în loc să externalizeze procesul către o companie externă.

Ce este integrarea orizontală și verticală?

Integrarea orizontală descrie procesul de extindere a portofoliului de produse sau servicii la același nivel al lanțului de aprovizionare. Integrarea verticală înseamnă extinderea în alte părți ale lanțului de aprovizionare, cum ar fi deținerea capacităților de producție sau de vânzare cu amănuntul.

Care sunt avantajele și dezavantajele integrării verticale?

Avantajele integrării verticale includ controlul calității și costuri reduse. Integrarea verticală poate fi dezavantajoasă, deoarece este costisitoare și mai dificil de scalat.

De ce este importantă integrarea verticală?

Integrarea verticală este importantă, deoarece poate crea avantaje competitive care transformă un startup într-un lider de piață.